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吉姆·柯林斯

2011年12月14日

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吉姆·柯林斯(Jim Collins)曾获斯坦福大学商学院杰出教学奖,先后任职于麦肯锡公司和惠普公司。与杰里.I.波勒斯合著了《基业长青》一书。书中提出了他的主要管理思想。

《基业长青》主要内容及理论思想 :

 许多人认为一间公司的持续成长依赖于几位优秀的CEO的持续运作,但本书的作者却告诉人们,对一个企业而言,一群聪明人在维持现状的基础上敢于进行新尝试,比拥有一个有魅力的领袖更重要,而拥有一个核心的理念并为之奋斗则是企业的持续成长的关键所在。

  1造钟,而不是报时

 科林斯指出,伟大的公司的创办人,通常都是制造时钟的人,而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟,而不只是找对时机,用一种适销对路的产品打入市场;他们并非致力于领袖人物充满魅力的人格特质,而是致力于构建高瞻远瞩的公司组织特质,他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”“造钟就是建立一种机制,使得公司能够依靠组织的力量在市场中生存与发展,而不必依靠某位个人、某种产品或某个机会等偶然的东西。随着市场的进一步完善与规范,企业必须越来越依靠一个好的机制,包括好的组织结构、好的评价考核体系、好的战略管理等。

  2利润之上的追求教派般的文化

  所有伟大的公司都是务实的理想主义者。《基业长青》中写到,利润是生存的必要条件,而且是达成更重要目的的手段,但对很多高瞻远瞩的公司而言,利润不是目的,利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样,这些东西不是生命的目的。但是,没有它们,就没有生命。利润之上的更高追求在伟大的公司里,更是被作为像教派般的文化那样所灌输。利润之上的追求如果不明确、不具体,就会是空洞的大口号。企业要意识到企业文化的重要作用,教派般的文化指的是卓越公司必须具有很强的共同价值观。

 3自家长成的经理人

  科林斯经过研究后发现,“18家伟大的公司在总共长达1700年的历史中,只有四位CEO来自于外部自家长成的经理人熟悉了解本公司文化,更易带领本公司进行变革。

  其实,任何一个公司无论长盛不衰还是昙花一现,都有意无意地由一种理念所指引。失败的公司在于依据了错误的理念。正确与错误是相比较而言的。因此,作者在批判12种错误理念,即破除12种迷思的同时,相应用高瞻远瞩公司的经验提示了12种实践证明已经取得成功的理念。对“12种迷思的批判是本书的核心。所谓“12种迷思主要包括以下几个方面:

1伟大的公司靠伟大的构想起家。其实在18家高瞻远瞩公司中有15家开始时并没有伟大构想。重要的是建立一个公司并根据形势变化不断修改自己起初的构想。与时俱进,而不是固定不变地拘泥于一个先验的目标。

2要有杰出而眼光远大的魅力型领导者。其实这种强人往往会由于独裁或落人员工的崇拜而对公司长期发展有害。高瞻远瞩公司成功的关键不是人而是制度。

3以利润最大化为首要目的。赚钱不应该是惟一的,公司应追求包括赚钱在内的一组目标。这样从长远看才会获得更好效益。

4有共通的正确价值观念。其实并没有什么放之四海而皆准的价值组合,不同公司应有不同的价值观,只要适于本公司就都能取得成功。

5高薪雇用外来的CEO才能刺激根本性变革。实际上高瞻远瞩公司CEO都是自己培养的,庙内的和尚同样能念经,能引起重大变革和提出新的构想。

6最注重的是击败竞争对手。其实公司竞争最大的对手是自己,不是要击败对手,而是战胜自我。这就是要克服目光短浅,固步自封,自我满足。

7鱼与熊掌不能兼得。这是非此即彼的二分思维法,并不正确。在高瞻远瞩公司的实践中应该也能够做到兼容并蓄的融合法

8高瞻远瞩主要依靠远见宣言。事实上,重要的不是宣言,而是行动。

  以上种种迷思,实际上是流行于公司和经营者中的各种错误理念。只有破除这些迷思,公司才能基业长青。本书的中心正是边破边立,字当头,也就在其中了。

吉姆·柯林斯提出基业长青公司的特征:

建立核心价值理念

建立企业,尤其是那些高瞻远瞩的企业,最重要的是建立一个核心价值理念,同时建立一个整体系统协调一致的机制,不仅要管理层相信,而且要通过沟通使每一名员工都相信,形成一个整体的企业文化氛围,同时做出许多实质的举措,强化这种理念。通常高瞻远瞩企业的核心价值理念就是:“保存核心,刺激进步”,并且坚定不移的贯彻执行。

员工选择

高瞻远瞩的企业对于员工的选择非常重视,他们只选择100%契合企业核心价值理念的人,为此而消耗的一切成本,这些企业都认为非常值得,也因此很自然,这些企业更喜欢培养内部的人成为中、高层管理人才,乃至成为整个企业的领袖(CEO)企业会尽一切可能使员工融入这个企业,从精神到物质,尽一切可能,提供强有力的经济保障,使员工感觉自己真正是这里的一员,是这里的主人,同时以此为自豪(精英主义)

企业文化

高瞻远瞩的企业异常强调自己的文化,但同时超越教派主义的缺陷,极力鼓励,倡导首创精神(刺激符合核心理念的一切进步)。3M会给员工15%的自由时间进行自己认为有用的试验,同时拨出经费给各种计划小组,要求30%的销售额来自部门最近4年推出的新产品。

建立特殊机制

也许有某种不为人知的力量在左右世界,高瞻远瞩的企业在不知不觉中正好契合了这种力量要求的形式,进而得到这种力量的支持(得以进化)在无数风险中保存下来,并如同物种一般越来越具有生命力,越来越适应环境生存的需要。

当然,这种力量并非偶然得到,是因为企业建立起不断超越自我,做的更好的机制,绝不骄傲自满,绝不沾沾自喜,不断制定更加胆大包天的目标(从整个企业到部门再到每一名员工)不断务实的盯住自己眼前的目标,任务是否可以做的更好,企业设立优厚的奖励机制,同时制定严厉的惩罚措施来保证一切的顺畅(从宏观整体到微观细节)。

设定胆大包天的目标

高瞻远瞩的企业不断向前,追求进步,同时通过严格的内部自检、自律机制淘汰没有意义的计划和目标,保留有益的内容,再把这些计划做深做大,形成不断刺激进步、淘汰劣品,保留有益部分,逐渐进化的局面。同时更令人钦佩的是,这些企业在应用这种机制的同时,不忘在前面设立一个更加胆大包天的目标,从宏观上在前方拉动企业前进。总之,在这样的企业,员工永远会感觉有追求不完的目标,永远有追求的动力,永远有自我超越和上升的空间。今天所有企业都在寻找有效的驱动力,这难道不是最成功而且永不枯竭的驱动力吗。

两个典型特征

高瞻远瞩的企业有两个几乎一致的明显特征:

(一)权力更加扁平化,给员工更大的自由空间;

(二)追求公平而非最高的利润,并且不把此作为首要目标,反而倒象是企业实现核心价值以后的附产品。

关注细节

     生命永远是一个有机的整体,当只是小手指骨折的时候,也会感到整个身体有问题。高瞻远瞩的企业致力于建立强大的机制,在每一个环节、每一个细节、每一个细小问题、每一个小环境,最终到每一名员工的细微之处都采用不遗余力的方式去贯彻企业的机制,传递企业的核心价值理念。也正因为如此,企业中的每一个点,每一名员工,每一个细节都有可能成为企业进化的原动力——从小步骤到大的战略转型,从解决问题到发现潜藏的商业机会,莫不如此。

鼓励行动

高瞻远瞩的企业还有一个共同之处就是鼓励行动:“行动、改正、尝试”(沃尔玛的座右铭),不要害怕自己犯错误,“挫折与失败是我们成长必须付出的代价 ”(强生)。信任员工,鼓励员工进行尝试,试验,错了就改正,再尝试,正是在这样的指导原则下,这个世界才问世了这么多优秀的产品和服务,这样的企业才真正称的上伟大两个字。

永不满足

最后一个老生常谈的问题是永不满足,这也需要建立一种实质的机制,P&G的多品牌竞争,波音公司的“敌人观点”,默克公司的机制更有点破釜沉舟的味道(主动让出部分市场占有率,刺激开发新产品)有了这些原则,有了这些机制,有了由此而产生的强大生命力,不断向前,不断进化,不断超越,还有什么能阻碍这些企业基业长青呢。

吉姆·柯林斯出版《从优秀到卓越》一书

《从优秀到卓越》是超级畅销书《基业长青》的作者柯林斯的又一力作,它描绘了优秀公司实现向卓越公司跨越的宏伟蓝图。《基业长青》揭示了公司保持卓越的秘诀,但书中提到的公司自始至终都出类拔萃。对于那些业绩平平的公司,如何才能实现从优秀到卓越的跨越呢?是不是卓越的企业都有所谓的特殊卓越气质?发展的瓶颈是不是真的难以突破?

 针对这一问题,柯林斯和他的研究小组历时5年,阅读并系统整理了6000篇文章,记录了2000多页的专访内容,创建了3.84亿字节的电脑数据,收集了 28家公司过去50年,甚至更早的所有文章,进行了大范围的定性和定量分析,得出了如何使公司从优秀到卓越的令人惊异而振奋的答案。柯林斯发现,公司从优秀到卓越,跟从事的行业是否在潮流之中没有关系,事实上,即使是一个从事传统行业的企业,即使它最初默默无闻,它也可能卓越。柯林斯提出了一整套观点,只要采纳并认真贯彻,几乎所有的公司都能极大改善自己的经营状况,甚至可能成为卓越公司

柯林斯总结从优秀到卓越企业的特征:

1,无所畏惧的好奇心

2,培养第5级经理人

3,先人后事

4,直面残酷的现实

5,训练有素的文化

6,技术是发展动力的加速器,而不是创造者

7,一个视野宽广的飞轮观念