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亨利·明茨伯格

2011年12月14日

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  亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg),在全球管理界享有盛誉的管理学大师,经理角色学派的主要代表人物。 在国际管理界,加拿大管理学家亨利·明茨伯格的角色是叛逆者。他是最具原创性的管理大师,对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解,是经理角色学派的主要代表人物。

亨利·明茨伯格1939年出生于加拿大多伦多市,他是一位管理战略家,无论他自己是否承认。明茨伯格现任加拿大麦吉尔大学管理学研究荣誉教授,法国知名学府欧洲工商管理学院也为他留有教职。考虑到他对商学院教育方式、结构和权力的猛烈抨击,他和商学院的渊源在某种程度上相当出人意表。

 在获得麻省理工学院斯隆管理学院的管理学博士学位之前,他在多伦多的麦吉尔大学学习机械工程。明茨伯格是第一位当选为加拿大皇家社会学协会会员的管理学研究方面的学者,他曾四次在《哈佛商业评论》上发表文章,其中两次获得麦肯锡奖1988年至1989年间,他曾经担任战略管理协会主席,就在他的领导地位得到肯定之后,他却宣布了战略管理衰落的概念。明茨伯格的身上充满了悖论,他因此获得了管理领域伟大的离经叛道者的头衔。

   管理者角色理论

明茨伯格是管理者角色学派的代表人物,他在组织管理学方面的主要贡献在于对管理者工作的分析。1973年,明茨伯格以一本《管理工作的实质》(The Nature of Managerial Work)一举成名,书中揭示了管理者的三大类角色:人际角色、信息角色、决策角色,仔细考察了管理者的工作及其对组织的巨大作用,并就如何提高管理效率为管理者提供了建议。目前,中国职业经理人队伍还处在初创期,职业经理人对企业的作用逐步被认同。这种背景下,明茨伯格关于经理工作对组织作用的分析,非常有助于职业经理人认清自己的价值。

 管理战略理论

体现了明茨伯格战略思想的《五重组织》出版于1983年,明茨伯格写道,企业应该废除传统的界线和职能上的分工,等级制度已经过时了,如今最有效的组织形式就是非正规的、不定型的的团队,这些团队有频繁的人员更替,而且当旧的问题渐渐隐退,新的问题浮出水面时,团队的工作内容也会发生相应的变化。明茨伯格把这种形态模糊的工作环境命名为临时委员会组织adhocracy)以区别于官僚组织bureaucracy)。传统的战略理论认为制定战略是高层管理者的职责,他们应冷静地考虑并制定战略。对此,明茨伯格大不以为然,他的理论矛头直指僵硬刻板的战略方针,战略方针虽然还没有被完全淘汰出局,但他在《战略性计划的沉浮》(2000)中已经宣布了它的死亡,战略性计划的失败是不可避免的,因为战略和计划是矛盾的对立面:战略是综合,计划是分析。战略经常会伤害人们的决心,扭曲人们对未来的设想。

 管理学教育理论

明茨伯格对管理学教育,尤其是MBA教育,也颇有微词,他广为流传的一句名言是:“MBA因为错误的原因用错误的方式教育错误的人。他毫不掩饰自己对MBA这个头衔的态度,他曾经说过 ,受过MBA教育的人都应该在自己的前额纹上骷髅和交叉骨头标志,下面再注明:本人不能胜任管理工作。他的批评言论都收集在《管理者,而非MBA》(Managers Not MBAs2004)一书中,他说:坐在教室里学不到领导一个企业的方法。领导力和管理是密不可分的。明茨伯格的发难得到了数个国际管理学教育巨头的响应,他们试图将管理学转化为一门科学,或者是一种职业,忽略它在情绪上不够理性的方面。

 商学院教的是商业管理上的各种功能,而不是管理实践本身,它们向学生反复灌输狭隘的,唯利是图的思维方式,漠视社会责任感。这样教育出来的人通常把手下的员工看作是一种资源,而不是活生生的个人。明茨伯格对管理咨询也非常不满,他认为传统的MBA毕业生就像病毒一样从机体内部摧残管理实践,他们使公司对其他形式的管理方法视而不见,培训经理的方法也单一化。明茨伯格绝非以旁观者身份挑剔指责MBA教育,他身体力行地在麦吉尔大学建立了自己的管理培训项目国际实践管理教育(IMPMInternational Masters in Practicing Management),这个项目是为那些有一定世界顶级公司管理经验的人专门设计的。

   战略管理十大学派

明茨伯格将战略管理的各种理论梳理成十大学派,即设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权势学派、文化学派、环境学派和结构学派。

一、设计学派(Design School)

    设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程,主张战略形成应当深思熟虑,严谨缜密;同时,战略应该简明清晰,易于理解和传达,便于执行、检验和不断改进。事实上,设计学派的代表人物安德鲁斯(K.Andrews)提出的著名SWOT战略分析模型,就很好地体现了这些要求。设计学派强调,战略管理者应当是整个战略计划的顶层设计者,应切实地承担起应尽的责任,但不必承担具体战略计划的制定工作。

二、计划学派(Planning School)

   计划学派认为,战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而正规化的过程。原则上,决策者对整个过程承担责任,并尽可能详尽清楚地阐明这一过程形成的战略,以便具体地落实战略目标、预算程序和各种运作计划。计划学派继承了设计学派SWOT分析的思想,但克服了设计学派过于主观的分析方法,引进了以决策科学为代表的数量分析方法,提出了许多制定企业战略的数学模型和定量分析工具。

三、定位学派(Positioning School)

定位学派把战略形成看作是一个分析的过程,强调外部环境分析的重要性。波特指出,企业在考虑竞争战略时,必须将企业与所处的环境相联系;行业是企业经营的最直接的环境;行业的结构决定了企业的竞争范围,从而决定了企业的潜在利润水平。波特将战略分析的重点由企业转向行业,构造了产业结构分析的五力竞争模型,提出了诸如公司地位、行业吸引力矩阵、价值链分析等极为有用的分析工具和方法。

四、企业家学派(Entrepreneur School)

企业家学派把战略形成看作是一个预测的过程,一个构筑愿景的过程;是企业家对企业未来图景的洞察过程。企业家学派认为,战略是企业家个人价值观念的体现,企业家通过发挥自己个人的影响力和能力,决定战略的选择及行动;战略制定的主要任务是积极寻找新的机遇。该学派不仅将战略形成过程集中在一个领导身上,而且强调领导人与生俱来的心理状态和人格特质,强调战略远见、个性化领导能力、前摄等概念。

五、认知学派(Cognitive School)

认知学派把战略形成看成一个心智过程,其实是将认知心理学作为理论基础,采用心理学的理论解释战略家的思想。认知学派认为,如果想要了解战略的形成,最好同时了解人类的心理和大脑。该学派注重战略形成过程的特殊阶段,特别是战略初始概念形成阶段。认知学派有两个分支:一个分支倾向实证主义,将知识的处理和构建看成是试图勾画客观世界的结果;另一分支则认为,所有的认知活动都是主观的,战略其实是对世界的解释。

六、学习学派(Learning School)

学习学派把战略形成看作是一个应急的过程,将战略视为一个复杂的、进化的、渐进的和想象的过程,注重分析战略在组织中实际上是怎样形成的。学习学派认为,环境是复杂并不可预测的,只有通过组织学习,企业才能应对环境的不确定性;战略决策者的职责不是制定战略,不是预想深思熟虑的东西,而是管理组织学习的过程。因此,学习学派认为战略是一个学习及自然形成的过程,战略的基础是描述性的而不是说明性的。学习学派还强调文化、政治等在战略形成过程中的作用,这些观点为高层管理人员的决策提供了更全面的视野。

七、权力学派(Power School)

权力学派把战略形成看作是一个协商的过程,强调在战略形成过程中,必须考虑权利即政治方面的因素。权力学派认为,企业内外存在着各种正式和非正式的利益团体,他们会利用各自的权力对企业战略施加影响。因此,战略制定过程是各种正式或非正式利益团体运用权力、施加影响、不断谈判、相互控制和折衷妥协的过程。战略制定不仅要注意经济、行业及竞争因素,而且应当注意决策过程中的政治因素,注重均衡考量各利益相关者的利益诉求,同时,在战略制定与实施过程中,化解和排除来自组织内外部的个人或利益集团的牵制和干扰。

八、文化学派(Culture School)

文化学派将战略形成看作一个集体思维和社会交互的过程,它把个体的集合连接到组织这个整合实体之中,着眼于共同利益,确立了组织风格与个人风格的同等地位,有利于建立整体观念。该学派认为,文化是社会成员随着时间推移而创造的一种共享意向,它的形成不仅通过纯粹的社会活动,还有赖于成员之间的相互关系以及所使用的资源。该学派指出,企业文化及背后价值观念,对于战略的形成具有重要的影响。观念植根于集体意向之中,并在深藏着资源或潜能的组织模式中反映出来。文化学派赞成战略管理的连贯性,强调传统的传承性、变化的丰富性和舆论的复杂性。

九、环境学派(Environmental School)

环境学派把战略的形成过程看作是企业对外部环境的反应过程,环境作为一种综合力量,成为企业战略形成过程的中心角色。该学派将注意力转移到组织外部,重点研究组织所处外部环境对战略制定的影响,注重描述特定环境与组织特殊属性之间的关系,应用组织生态学、社会网络分析等方法研究企业战略理论。环境学派以源自权变理论”(contingencytheory)的偶然性理论为核心,强调环境对于企业战略的至关重要性,认为企业必须适应环境,并在适应环境中才能找到自己生存和发展的位置。

十、结构学派(Configuration School)

结构学派将战略的形成看作一个变革的过程。该学派认为,企业战略应从两方面去定义,才能真正反映企业战略的性质和特点。一方面,战略在一定时期需要稳定,形成某种需要从多个角度认识的架构;另一方面,战略变革又穿插于一系列相对稳定的战略状态之间,因而战略架构也需要变革。结构学派提供了一种调和不同学派的方式,认为不同学派都有自己的时间和位置,由此为战略管理的研究带来了秩序。选择合适的结构程度是一种复杂的平衡行动,经理们即必须避免单一结构。

 亨利·明茨伯格的奖项与荣誉

  2000年,因对管理学所做出的贡献获得管理学会颁发的杰出学者奖

  1998年,明茨伯格被授予为加拿大国家勋章(加拿大最高荣誉)与魁北克勋章

  1995年,该年度最佳著作《战略规划的兴衰》获得管理学会的乔治·泰瑞奖

  1980年,成为加拿大皇家协会的会员,是该协会第一位管理学教授出身的会员。

  就任于加拿大麦吉尔大学管理学院管理学讲座教授,克雷霍恩(Cleghorn)讲座教授和位于法国的欧洲工商管理学院(INSEAD)组织学客座教授。

  获麻省理工学院(MIT)的斯隆管理学院管理学硕士学位和博士学位

在欧洲工商管理学院(Insead)、伦敦商学院、埃克斯·马赛大学、卡内基·梅隆大学和蒙特利尔高等商学院等学校担任访问学者

亨利·明茨伯格的主要著作

1,  《经理工作的性质》(1973

2,  《组织的结构:研究的综合》(1979)

3, 《明茨伯格谈管理:探索组织世界的奥秘》(1989

4, 《飞行轶事》《我为什么痛恨坐飞机》平装本 (2005

5,《战略反咬》(2005)

6,《管理者而非MBA (2004)

7,《战略进程》 (1991)

8,《公共管理》(2000)

9,《我为什么痛恨坐飞机》 (2000)

10, 《战略巡礼》 (1998)

11, 《加拿大条款:有关纯棉的反思》(1995)

12, 《战略规划的起落》(1994)

13, 《明茨伯格论管理》 (1989)

14, 《五行组织》,又译《卓有成效的组织》(1983)

15, 《内部和周遭的权力》,又译《组织的内外权力》(1983)

16,《组织的结构》(1979)